本身是一对矛盾体：公司一般都是因为主业做得好而变大英特尔看来又有几年的好日子过

   上海到厦门货运看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。
大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。
高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的地方。集中精力（stay focused）与分散经营（diversification）本身是一对矛盾体：公司一般都是因为主业做得好而变大（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好），市场价值升高；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是单一产品的中型公司（年度营业额在十上海到厦门货运亿、二十亿美金左右）。华尔街的分析家们（他们影响股东意见）的评价是绩效好是好，但是单一产品，风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道，你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？
主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。
产品线数量失控，导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总是有个基本的平台，这个平台是实现规模效益必须的，例如生产线、仓库、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链结构打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。
看看那些曾经伟大过的公司，到后来，从伟大转为庞大，八成经历了这个过程。伟大如英特尔者，也逃不过这一劫。两年多前，AMD打得英特尔满地找牙的时候，正上海到福建省托运物流是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位VP Don MacDonald关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久，英特尔就开始动刀，砍掉一些非主业务，解雇了1万500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来，英特尔看来又有几年的好日子过。
在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说，应用材料是行业老大，营业额在100亿美金左右，典型的巨无霸，啥都做，啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如Lam Research的规模只及应用材料的五分之一，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转在6.3次。这个行业的库存成本是30%左右，应用材上海到厦门大件运输料的库存动辄是十几亿美金（他们在“搞运动”式的清理库存时，动辄就砍掉一两亿），想想光这库存就压了多少资金，带来多少成本！这也是前者的股价一直在18美金左右徘徊，而后者则从五年前的十几美金一路飙升到60美金以上，现在稳定在40美金左右。