上海货运公司 http://www.66083797.com 去年该公司的营业收入超过6亿元，其中包括近5亿元的出口额，成为中国最大的蜡烛制造和出口商。它同时为全球“财富500强”中的18家大型零售公司供货，标有“kingking”（金王）品牌的上万种蜡烛在欧洲和美国市场上因此流行不衰。然而，入围跨国公司全球供应链的金王集团，有着更大的目标——亚洲最大的蜡烛供应商和全球著名的生活时尚产品供应商。如此一来，每周从中国青岛港发出的装载“kingking”牌产品的马士基货船就将不止是50艘。
一、准入
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事实上，在金王集团看来，在正式成为美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德隆等跨国零售公司的战略供应商后，就已经处在了国际供应链条的一个环节上。2004年3月，沃尔玛公司总部召开的全球供应商大会，金王是唯一一家被邀请的亚洲蜡烛供应商，仅沃尔玛一家公司就瓜分了金王15%的销售额。
另外一个层面，金王也彻底领略过准入这个国际链条的艰辛和刺激。1995年以前，金王仍然是一个借助青岛国有企业工厂，制造和销售玻璃工艺品的小公司。随后金王注意到，出口到海外的玻璃工艺品大多用来放置蜡烛，并由此转型到蜡烛制造业。起初主要为国外进出口贸易公司代工，当定单越来越大时，公司尝试制造自有品牌的蜡烛，并且进一步打开国际渠道出口。借助中国官方举办的每年一度的广州进出口商品交易会，金王逐渐与欧美中小型零售公司、进出口贸易商等直接接触，出口额随之上升。2000年以前，金王还曾经尝试在美国大型商场租借专用柜台，向当地销售“kingking”品牌的蜡烛，这种促销方式并没有带动足够的销售收入，却一度引起更多零售商对这家中国蜡烛制造商的关注。
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2000年以后，由于金王和跨国大型连锁零售商的代理商合作日益密切，包括沃尔玛在内的许多大型零售商开始考察金王。考察是准入的关键一环，但也是最惊险的一环。
为了确认金王是值得信赖的供应商（即便是代工商），沃尔玛公司首先委派它在中国深圳的采购中心前往考察，考察内容包括硬软件配套、管理制度，甚至“人权问题”等。考察也细致入微，比如不能雇佣童工，不能让工人免费加班，消防通道是否合理，每个车间是否有急用药箱，餐厅厨师有没有“三防证”，宿舍用电是否安全……有时候考察是突然袭击式的，突然就出现在厂区，指定检查场所，观察食堂的厨师有没有戴帽子（以免发丝掉入食物），随便遇到一个员工，就询问年龄，查看身份证，甚至查阅工资档案、劳工记录等等，之后在检查结果上打分，找公司副总裁签字……。这种调查会随着定单金额的增加，变得更加细致，甚至涉及到公司的股权、税务、管理制度等等，调查材料常常多达十多本。
关键的是，沃尔玛公司向来不会把这种调查流于形式，它们随时会不定期的抽查，一旦发现供应商采取的措施只是为了应付调查，即使是货物已经签单，并且在运输途中，沃尔玛也可能随时“甩货”，终止交易。沃尔玛希望自己安全，它必须确认供应商也足够安全！这些要求也相应地增加金王在国际供应链上的技能。
为了牢牢地栓住客户，金王依据沃尔玛的要求完善了公司信息系统，其中包括投资数百万元的“进销存管理”和“财务管理”信息系统；修建大型快速周转的立体仓库；为沃尔玛公司成立专门一对一的销售部；制作精美考究的中英文年度产品目录册；修建可以营造现场气氛的样品展览间等等。他们还把专为圣诞节设计的整套蜡烛产品，在专门营造的圣诞节气氛中点燃，让客户直接感受，这有助于获得定单。
但是，金王并不满足于仅仅和大型日用品的连锁零售商合作，而是要准入更宽阔的渠道领域。该公司在2003年的广州进出口商品交易会上，租用了23个摊位，是同类公司规模最大的展区，以便和更多层次的渠道建立联系。这种向更宽阔渠道准入的努力，已经取得了进展，这包括全球最大的家居用品零售商宜家（IKEA）在去年与金王签署了战略供货协议，由金王制造的蜡烛和其它配套产品，将出现在宜家全球的连锁商店里。
无论对于沃尔玛公司还是宜家公司，它们都得接受新的事实：准入全球供应链之后，金王就绝对不只是一个“蜡烛制造商”那么简单了。
二、延伸
当金王凭借“蜡烛制造商”的准入证，冲进大腕联盟的国际供应链之中后，它几乎是下意识地开始了一系列的“延伸动作”。
首先，金王逐渐减弱其蜡烛代工业务的比例，自有品牌的产品逐渐增加。最初金王大多是为国际品牌做代工，但是现在金王的品牌产品已占公司总销售收入的80%以上，而且这个比例还会增加。事实上，金王的战略规划上已经确认了“哑铃式运营”方式，在哑铃的一端就是自有品牌、自有设计、自有产权，另一端则是营销渠道。道理很简单，这家公司在渠道还没有取得足够控制权的时候，就必须取得品牌控制权，否则就成为“成长依附型”公司。
其次，金王将和越来越多的不同领域的国际零售商合作，而不是集中于几家大型公司。在国际市场，他们不能被渠道控制，需要把销售分散延伸到不同的终端。因此金王不允许自己在沃尔玛公司一家的销售额超过30%（2004年是15%），金王已经与包括家乐福、麦德隆、宜家等在内的18家财富500强零售商合作，同时还向近1000家国际中小型零售商供货。
不能对大型零售商（它们通常会更强势，而控制下游制造商）单一押注的原因，还有更多层面。例如，向国际中小型零售商供货，通常按订单生产，并且现款现货，没有库存。但是，对沃尔玛公司供货，却要以实际销售额付款，如果产品没有销售掉，即便放在沃尔玛的仓库里，也是金王的库存，一旦产品不好销售，对方就会不断压价，很难控制利润状况。另外，大型零售商掌握足够的销售市场信息，一旦某种产品销路畅通，利润可观，它们随时可以要求制造自有品牌的产品而很难被阻挠，除非你的品牌非常强势。
还有一个重要的延伸则是，当蜡烛顺利纳入国际渠道以后，“kingking”就不再仅仅意味着蜡烛的品牌，而是与蜡烛的使用和装饰相关的几乎一切产品。如今，金王已经在这么做，而且收效明显。这些所谓的“蜡烛的嫁妆”的配套产品主要用于装饰、包裹、安放蜡烛，其中包括五花八门的玻璃器皿、金属器皿、陶瓷、塑料、香料、蜡油、鲜花等等。他们可以把漂亮的贝壳标本放在蜡烛里，再把蜡烛放在玻璃杯里，然后放在染了颜色的沙堆里，周边放上漂亮的干花。事实上，每一件配套产品都能产生附加价值，并且可以延伸出一项新业务，2003年金王因此收购了山东最大的玻璃产品制造厂，希望借助蜡烛之势，把更多的玻璃工艺品销售到海外市场。金王出口的业务中，非蜡烛产品的销售已经上升到30%，显然，如果操作得当，这一数字还会上升。 |
